《老汪谈职场：愿你既能站稳脚跟，又能眺望远方汪宇》第54章 成为出色的职场人士，你还需要掌握哪些新技能

    要在职场江湖任意驰骋，除了要管理好老板，处理好同事关系，你还要掌握一些职场新技能。比如，学会倾听，微笑着打电话，重视用目光交流……
    真正的创新有时候就是逼到墙角的创新
    很多时候，我们所做出的决定里，有各种各样的预设前提，就像埋在土里的萝卜。当无路可走时，我们可以把那些埋在土里的预设前提一个一个挖出来。每次找到一条假设，把它推翻，就可能带来一个新方法。
    很多公司都存在着“政治正确”的事，公开场合你是不能说它不好，也不能说它不对的，但是如果你真的去做的话，就会发现没有什么用，还浪费时间。比如，创新这件事，本来是一件激发公司活力的事，结果往往成了典型的“政治正确”事件。
    我看到，不少公司把创新捧得很高，尤其是技术类公司，把创新做成大标语，贴在墙上。无论是公司的员工，还是来联系业务的客户，总能第一时间看到。但是，如果某一天，你真的走进了那家公司，随便叫过来一位正在办公的员工，问他：“来，朋友，给我讲一讲，你们公司做过的最牛的创新，有哪些地方让你印象深刻，又有哪些地方让你骄傲？”没准儿这位员工跟你讲的，就是他负责的产品，他负责的系统，如此而已。至于是否真的有创新，很难说。
    正因为很多公司都高喊创新，所以市场上相关的培训和咨询产品特别多，但大部分都是东拼西凑的，讲故事，做游戏，令人深受启发的少之又少。下面我就来讲一个令我颇有启发的案例。
    一家快消品公司中国区的CEO决定，在未来三年内，要把销售指标翻一番。他把这个任务派给了各个部门的经理。这些经理一周之后把方案就提交上来了。CEO打开一看，呦，基本上没别的，就是要人要钱。生产部经理说：“未来三年内，你要给我建两条生产线。只有我的生产线扩容了之后，才能够给你供货。”销售部经理说：“你要给我销售预算，在未来三年内，我的销售代表人数要给我增加50%。”……
    CEO看完之后，很简单地告诉他们：“对不起，没这么多钱，也没有这么多人，你不是要50%的人吗？我给你20%，剩下的自己想办法。你要两条生产线，好，我给你加一条，剩下的自己想办法。”当然，这个过程不会这么简单，但是到最后，这些部门经理也同意了拿着CEO改过的方案，回到自己的团队里：“这就是上面给我们的方案，你们看着办。能干就干，不干换人。”接下来就进入我们都熟悉的模式了，这个指标会从上面一层一层地传递下来，最后落到每一位基层员工肩膀上。
    对于销售部门的基层员工而言，一个销售代表以前每天要跑10家门店，现在，对不起，你要跑15家门店，跑不下来？换人！很多在基层工作的朋友，并不知道经理们、老总们讨论了什么，但是每个人都能看到公司的指标年年增长，压力年年变大。这就叫传统的打法。创新什么时候发生？在这种时候，创新不太容易发生，但是，当这个要求变得高不可攀、没法实现的时候，创新有可能就会发生。
    同样是这个案例，教授把条件改变了一下：现在CEO给下边各部门的要求不是三年之内销售指标翻一番，而是翻三番。到了这种时候，估计下边的部门经理就有人拍桌子说不干了。比如说，销售部经理就很有可能这么说：“让我的销售代表一天跑15家店，还能撑一撑。你让他一天跑40家店，这是不可能的！”在这样的情况下，貌似进入了死胡同，创新就成了一个无解的问题，但实际上不是，因为这里有一个隐含前提：就是大家都在按照以前的方式做事情。
    很多公司都存在着一个销售额和销售人员的配比，你要做到多少销售额，就需要有多少销售人员。在这个配比条件下，销售额增长多少，销售人员就需要增长多少。当这个配比被打破的时候，就意味着你的做事方式、商业模式要发生变化了。所以，很多商业创新，包括流程创新、制度创新，往往是被逼到墙角，用传统的办法解决不了的时候才会出现的。
    当一个特别让我们惊叹的创新出现的时候，它背后往往站着一个被市场、被竞争对手逼到墙角的管理团队。当然，承受能力强不强，是不是一下子逼死了，或者逼垮了，或者逼跑了，这是能力问题。
    有一家美国公司叫作Netflix（奈飞），大名鼎鼎的美剧《纸牌屋》就出自这家公司。Netflix提出来员工需要具备的九个能力，其中一个就是创新，而且这家公司对创新进行了比较具体的定义。根据这一定义，创新表现为四个方面：一是重构概念，回到起点；二是挑战假设，给出更好的办法；三是想出新的点子，并且证明它是有用的；四是把复杂度降低，更快更敏捷。
    下面我们就用这个定义来分析一个事例。比如有一次，老板要求我们拍一个视频去宣传一个新项目，但发现钱不够，怎么办？回到这件事的起点，我们会发现，拍视频的目的是通过做一个好玩有趣的视频，让更多的同事知道这个项目，愿意去报名参与这个项目。所以，我们重新定义这个问题，它就变成了“我有什么样的方式，能够变得特别有趣，能够吸引用户，让用户关注这件事”。重新定义了问题之后，我们就会发现思路开阔很多，因为吸引用户，让用户觉得有趣，其实有好多种办法。
    对于拍视频这件事本身而言，也存在着很多假设。假设之一，以前拍视频，是通过供应商来拍，这一次也应该通过供应商来拍。再深挖一下，还有一个假设，这个假设是我们团队是没有制作视频的能力或者资源的，这个假设也有可能不对，因为现在手机上的App特别多，自己给家里的小朋友拍视频可以处理得很漂亮，为什么在家里能拍，到公司就不能拍？一定要用几万块专门找一个视频制作公司来拍呢？
    很多时候，我们做出的决定里有各种各样的预设前提，就像埋在土里的萝卜。当无路可走时，我们可以把那些埋在土里的预设前提，一个一个地挖出来，把它洗干净，看一看到底这个假设是什么。每次找到一条假设，把它推翻，就可能带来一个新方法。